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作為領導人，第一是要在充分理解“調虎離山”之計的時候，充分調動員工的積極性。
日本豐田汽車公司領導人石田倡導的“卡片登記辦法”和“合理化建議”運動，是1951年從美國學來的，石田發現這種制度對經營管理很有效，便派豐田英二（現任總經理）去美國福特公司學習這種知識。
豐田英二回國後，就著手建立豐田式的“提案制度”，其口號是：“要有好產品，就得先有好主意.”
石田在一次職工大會上講：“汽車的生命在於物美價廉，豐田汽車公司的最終目標是：產品要更好，價錢要更便宜，好主意建設好產品.”
如何降低產品成本，是企業家永恆的課題，他對合理化建議的成果——提案，作了認真的審查，首先把“建議”分為有形效果、無形效果、利用程度、獨創性、設想性質、職務內、職務外等幾大類，然後根據類別打分，每個專案按5分～20分的級差進行評分，到滿100分為止。
超分有獎，獎金起點為500日元，最高為20萬日元，特優者給重獎。
各工廠、車間、部門都有“建議委員會”，總公司設有“創造發明委員會”負責審查全公司的“建議”工作。
建議分三級進行審查：第一級由車間負責人審查後決定要不要上報；第二級由各廠、各部門的“建議委員會”審查，但只接受獎金超過6000日元以上的建議；第三級由總公司“創造發明委員會”審查，只接受獎金在2萬日元以上的建議。
每月各下屬廠、公司、車間都要公佈一次“建議”件數和採納情況，並召開隆重的三級大會頒發獎金。
1952年，豐田在剛開始執行這樣一個好制度時，遇到困難也不少。
各下屬廠、公司、車間儘管都貼了大布告徵集建議，但每月所徵集到的建議寥寥無幾，一年不過183件，建議箱上佈滿了塵土和蛛網。
豐田的領導沒有後退。
他們堅持動員，堅持行動，到1974年就收到了40多萬條建議，採用率達79%，發了獎金億日元，1975年，獎金達億日元，接受了45萬條建議，採用率在85%。
豐田公司從此開始形成了“豐田精神”，平均每人每年提出10多條建議，除節假日外，公司一天就要收到2000條建議。
1977年發建議獎金億日元。
建議有大有小，各式各樣。
石田吸取豐田一郎的教訓，重視人的因素，提出了“尊重人”的口號。
他說：“謀事在人，造就積極為企業動腦筋，又為企業賣力氣的豐田人是工作的根本.”
石田經過10年的苦心經營，於1962年總結出如何處理好勞資關係的經驗，提出“勞資宣言”，首先在物質生活條件上替職工著想，包括廠址選擇和生產體系佈局。
豐田的工廠體系世界上少見，廠與廠之間都不超過30分鐘行車的距離。
職工的宿舍、醫院、商店、學校、文娛場所都分佈在廠區周圍，任何一個職工都沒有生活上的後顧之憂。
5年以上工齡的職工可以獲得500萬日元低息購房貸款，20年付清。
35歲以上職工都能置房，25歲以上年輕人都有自己的汽車。
為了滿足職工精神生活的需要，公司辦起了藏書7萬冊的圖書館，建造了各種球場、體育館、游泳池等。
每年5月，豐田公司都要召開運動會，屆時豐田首腦全部參加，十分熱鬧。
豐田為最早執行5天工作制的公司，公司領導一直保持與職工們同苦同樂的傳統，加上大部分都是本地人，彼此十分親密融和，充滿了同鄉之誼。
因此，豐田公司被稱譽為“忠誠集團”，豐田公司十分重視社團在聯絡人與人之間感情上的重要作用，還重視家庭教育的作用。
每年2月1日，是豐田公司的“人事調動日”。
人員調動後，新領導都要給部下的家長寫信。
在部下結婚紀念日和生日裡，領導都要登門拜訪和祝賀。
這些工作雖不起眼，但對職工的鼓舞卻很大，增強了豐田人的光榮感和責任感。
“調虎離山”一計意思是說，利用於自己的天時地利去打擊對手，製造人為的謀略引誘對手就範。
正面交鋒有危險，就設法把對手引出後，在“運動”中制服對手。
這叫迷惑戰術。